Führungsentwicklung

Führungskräfte haben eine Schlüsselfunktion für Dynamik, Energie und Geschlossenheit einer Organisation als großes Ganzes. Ihr Handeln wirkt sich an vielen Stellen nachhaltig aus, positiv wie negativ. Daher ist es besonders wichtig, Führungskräfte in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Insbesondere in Veränderungs- oder Krisensituationen müssen Führungskräfte hohen Anforderungen gerecht werden. Dazu gehören die Erwartungen der Mitarbeiter*innen, ihre Bedenken und Widerstände, der Anspruch der Leitung sowie alle Widrigkeiten im Blick zu behalten und angemessen zu steuern sowie der eigene Anspruch, resilient und wirksam durch den Führungsalltag zu kommen. Führung ist dabei nicht gleich Führung, denn je nachdem, wie schwierig oder komplex die Gesamtsituation gerade ist, muss auch der Führungsstil und die damit verbundene Kommunikation stets angepasst werden.

Ziel muss es sein, dass Führung trotz dieser Herausforderungen eine spannende, wichtige und machbare Aufgabe bleibt, dass Führung auch teilbar ist, oder je nach Lebenssituation eine Entscheidung auf Zeit sein darf. Um dieses Ziel zu erreichen, ist die Vernetzung der Führungskräfte im Unternehmen und darüber hinaus ein zentraler Baustein und es gilt bei Entwicklungsanforderungen der Organisation ganzheitlich zu denken: Führungsentwicklung umfasst die individuelle Kompetenzentwicklung, die Entwicklung des Führungsteams und der Führungskultur in Wechselwirkung mit den Führungsinstrumenten und der Organisation sowie den äußeren Rahmenbedingungen.

 

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Das Leid der Führungsleitlinien? Wir sagen ja, wenn diese einfach vorgesetzt werden und letztlich in der Schublade landen.
Werte und Leitlinien können die Basis sein, um den Kurs einer Unternehmung sinnstiftend auszurichten. Gerade in einem zunehmend dynamisch-komplexen Arbeitsumfeld sind sie eine Orientierung für adäquates Führungshandeln.

Welche Werte und welches Grundverständnis von Führung sollen die Leitlinien abbilden? Wie können Leitlinien in Führungskompetenzen und konkretes Führungshandeln überführt werden? Inwieweit entsprechen sie den konkreten Führungsaktivitäten im Alltag? Und welche äußeren Einflussfaktoren wirken beeinträchtigend?

Wir unterstützen Sie dabei, in einen kontroversen und gleichzeitig konstruktiven Austausch zu treten und den Entwicklungsprozess von Leitlinien zu meistern. Wir nutzen verschiedene Formate von einzelnen Workshops oder übergreifenden Führungswerkstätten bis hin zu Großgruppenveranstaltungen mit allen Führungskräften Ihrer Organisation.

Kennen Sie das auch? – Sie investieren in die Entwicklung Ihrer Führungskräfte und sind dann doch enttäuscht über die geringen Effekte im Führungsalltag.

Die Führung von Mitarbeitern*innen ist ein komplexes Handlungsfeld. Wirksame Veränderungen erfordern eine ganzheitliche Führungskräfteentwicklung, die sich an den spezifischen Führungsanforderungen der Organisation ausrichtet, die äußeren Rahmenbedingungen berücksichtigt, die Führungskräfte aller Ebenen umfasst und an den vorhandenen Führungskompetenzen bzw. -potenzialen jeder einzelnen Führungskraft ansetzt.

Die Erfolgskriterien zur Standortbestimmung von Führungskräften leiten sich im besten Fall aus den Führungsleitlinien einer Organisation und dem entsprechenden Führungskompetenzmodell ab. Zur persönlichen IST-Analyse ist die Kombination eines 360°-Feedbacks mit einem Development-Center empfehlenswert. Die Ergebnisse werden in einem Auswertungs- und Entwicklungsgespräch besprochen, in dem auch individuelle Entwicklungsziele und -maßnahmen abgeleitet werden.

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Eine wirksame Führungsentwicklung umfasst den Austausch aller Führungskräfte zum Thema „Führung“, gemeinsame Veränderungen im täglichen Führungshandeln und die Kompetenzentwicklung aller Führungskräfte. Nur dadurch wird ein Wandel der Führungskultur möglich.

Ein Führungskräfteentwicklungsprogramm kann beispielweise aus einer Kombination von Führungsworkshops, 360°-Feedbacks, Development-Centern, Trainings und ggf. begleitender Projektarbeit bestehen. Idealerweise sind dabei die Führungskräfte aller Ebenen (z. B. Geschäftsleitung, Bereichsleiter*innen, Abteilungsleiter*innen) und auch alle Mitarbeiter*innen einbezogen, wie folgende Abbildung zeigt.

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Führungskräftetrainings werden inhaltlich und methodisch in hohem Maß organisationsspezifisch auf die erforderliche Kompetenzentwicklung ausgerichtet und sind eng mit den aktuellen Themen der Organisation verknüpft.

Im Vordergrund der Trainings stehen Übungen und die Bearbeitung der Alltagsfälle der Teilnehmer*innen, so dass ein hoher Praxisbezug gewährleistet wird. Eine kleine Gruppengröße sichert eine hohe Eigenaktivität der Teilnehmer*innen und die Nachhaltigkeit im persönlichen Führungshandeln.

Die persönliche Weiterentwicklung kann auch durch ein Business-Coaching unterstützt werden.
Ein Coaching dient der Stärkung der Handlungsfähigkeit, d. h. Handlungsalternativen werden ausgelotet und Wahlmöglichkeiten stärker ins Bewusstsein gerückt. Dazu werden auch Wahrnehmungsmuster und Einstellungen reflektiert.

Ziel ist es, die Führungsrolle in Gegenwart und Zukunft erfolgreich auszufüllen. Coaching ist ganzheitlich ausgerichtet und bezieht sich auf eine Person in ihrem beruflichen Kontext (Arbeitsaufgabe, Gruppe, Organisation). Es ist keine psychotherapeutische Arbeit und auch keine rein fachliche Beratung.

Führungsarbeit heißt u. a., Entscheidungen in einem Kontext zu treffen, der von Unsicherheit und stetem Wandel geprägt ist. Die Führungsrolle bringt es zudem mit sich, unterschiedlichsten Bewertungen ausgesetzt zu sein, mit Konflikten umgehen zu müssen und eine gute Balance zwischen Nähe und Distanz zu finden. Im Einzelfall kann dabei auch ein Coaching unterstützend sein.

Aber warum nicht auch den Erfahrungsschatz der Kollegen*innen nutzen? Auch mit ihnen lassen sich eigene Alltagserfahrungen sehr praxisbezogen teilen und Lösungsansätze für herausfordernde Situationen finden. Damit wird gleichzeitig das gemeinsame Führungsverständnis in einer Organisation entwickelt und die kollegiale Vernetzung gestärkt.

Kollegiale Fallberatung ist eine Form der gegenseitigen beruflichen Beratung für Führungskräfte in einer von Kollegen*innen selbst geleiteten Gruppe. Sie ist langfristig angelegt und unterstützt das Selbstlernen i. S. lernender Organisationen. Sie ist ein Verfahren zur Reflexion und Klärung sowohl struktureller als auch personenbezogener Problemstellungen, die unumgängliche Bestandteile von Veränderungsprozessen sind.

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Im Führungsalltag innezuhalten und gemeinsame Zeit für Strategiearbeit, Zielsetzung und -auswertung sowie für die Schärfung des Führungsverständnisses zu finden, ist oft schwierig. In regelmäßigen Abständen oder anlassbezogen miteinander in Klausur zu gehen, schafft oft den erforderlichen Weitblick und eine gemeinsam getragene Weiterentwicklung der Organisation.

Mitunter sind es jedoch auch “weiche” Themen, wie das Zusammenwachsen im Führungsteam und die Reflexion über die Wirksamkeit der Führungsarbeit, die in gemeinsamer “Werkstattarbeit” einen passenden Rahmen finden.

Entscheiden Sie sich für das Format der Klausur oder der Führungswerkstatt, dann steht der Wunsch nach Querdenken, dem offenen Austausch und einem gedanklichen „Zupacken“ im Mittelpunkt. In Kombination mit einem passend ausgewählten Veranstaltungsort ein „Bonbon“, Führungsarbeit aktiv zu gestalten.

Kundenstimmen

Darüber hinaus merke ich, dass ich im .. und vor allem in der Zusammenarbeit mit Ihnen sehr gereift bin Gelassenheit ist hier das richtige Wort. Vieles, was ich in den letzten Jahren gelernt habe, kann ich jetzt gewinnbringend einsetzen. Das ist ein schönes Gefühl. (Führungskraft in einem Unternehmen der Mikroelektronik)